跟山姆、Costco抢夺中产盒马的第一招是降价｜焦点剖析

  “每瓶2.5元的泰象苏打水现在1.9元，商场价45.9一公斤的国产牛腩现在39.9元，39.9元的Knoppers牛奶榛子巧克力威化饼干只需29.9元······”

  继“移山价”后，盒马启动了近年来最大的一次运营策略调整：2024年春节前将350家盒马鲜生线下门店悉数转为扣头超市。

  据盒马官方的说法，盒马鲜生一切门店的5000多款产品将全面迎来价格下调，触及乳制品、饼干、便利速食、水饮、洗护产品和冷冻肉禽水产等首要品类产品，其价格将遍及直降20%。据悉，此番价格下调从线下门店开端，未来也会扩展到线上。

  大规划降价，盒马既不方案补助，也不是学市面上常见的“扣头店”卖尾货和临期货，而是选用了一种更完全的方法：抛弃曩昔的KA方法（即从供货商手中进货），仿效Costco和山姆，树立以OEM/ODM为中心的收购系统，打造笔直供应链。这样做的优点是能撤销中间环节，以此来下降本钱。

  盒马很早就认识到了原有方法的局限性，2018年侯毅就提出建造自有品牌。但彼时盒马有阿里集团输血，革新动力缺乏。现在盒马背负着上市压力，再加上各路玩家对中产用户的抢夺竞赛空前，“要打一场生死战”（侯毅语）的局势让盒马下定决心。

  一些有用测验令盒马逐步摸到“扣头超市”的方向：从移山战打响至今，盒马APP周均DAU增加13.3%，近两周又重现增加；盒马黑标店的成功开出也印证了质量和贱价并不矛盾，通过笔直供应链等“硬扣头”方法，黑标自动降贱价格，相同产品，价格只需传统精品超市的50-70%。

  随之而来的是一系列安排改动。盒马自今年年初起实施“三大事业部+三大中台”的事务架构，据36氪独家了解，直接向侯毅报告的盒马鲜生事业部CEO李卫平已于上月转岗，该事业部此前担任盒马鲜生和盒马mini这两个业态。简直同一时期，三大中台之一的盒马产品采销中心总经理赵家钰也已转岗，而产品收购系统已被从头划分为制品部和鲜品部。

  其间，通过工业化出产的产品将被划为制品部，包含食物、3R（即食食物）、预制菜和非食物，也是扣头化革新的要点区域。制品部和鲜品部都将进行笔直供应链建造，制品部会以工厂定制为中心，鲜品部选用基地直采的方法。按侯毅想象，在收购环节就将产品的价格打下去，降至现在的一半左右，以此推进终端价格下调。

  拆解盒马八年多来的创业史，服务才能、产品差异化才能是显着的成果：30分钟送达提高了零售职业的服务门槛，还诞生了“盒区房”的概念；盒马也通过构建自有品牌盒马烘焙、盒马工坊等打造了产品差异化的才能。

  产品价格打不下来则一向是盒马的一块心病。特别当时讲价格力的年代拼的是“质价比”，好用且不贵，这与日本神户集团旗下扣头超市“事务超市”所发起的 Low price but unique（贱价且仅有）。高度符合。侯毅也曾坦言，盒马在产品的“独特性”上已有建树，但在“贱价”上却做得不可。

  本钱太高是价格压不下来的终究的原因，这在很大程度上是零供联系不平衡所造成的。此前我国零售职业曾长时间以供货商为主导，供货商为确保赢利，树立一整套灰色准则：包含KA方法等各类署理准则，将运营职责转嫁给零售商，零售商长时间扮演着房地产运营商、货架运营商的人物，通过“租借”的方法赚供货商的钱，而不是面向顾客来运营产品构建途径。这导致供货商决议零售商卖什么而并非顾客需求，曾高度依靠KA方法的家乐福等企业现在已节节败退。

  早在2018年，盒马就发力自有品牌，企图树立全球买手团队代替署理制、改动零供联系，尽管通过不断扩大SKU做大了自有品牌的全体规划（占比35%）但单个SKU的规划却较小，因而盒马对上游的操控广度有余深度缺乏，力度实践较弱。

  近2年来，立足于产品结构，盒马还开出盒马NB（盒马邻里）、盒马奥莱店和盒马X会员店等不同层级的业态，其间奥莱店是有质量的最贱价，X会员店是用大包装等途径来降贱价格，但这些测验都未触及底子，作用非常有限。

  以Costco、山姆为代表的会员制超市则通过ODM方法和低SKU较为完全的处理了这一困局。

  例如，Costco上海店通过直采省去经销环节，部分产品从厂家直采，厂家直接发往门店或先运送至中心库房，这种仓店一体方法节约许多仓储物流费用。

  Costco和山姆的议价才能则树立在单一产品的许多需求上，低SKU决议Costco和山姆在同一个产品上的进货数量远超过其他零售商，而规划效应削减供货商在出产该类产品上的边沿本钱，由此使供货商获取更高收益，和供货商的议价进程中Costco就具有了相对强壮的议价权，有时能够凭仗供货商资源，全程参加产品的出产的悉数进程之中。

  在改动收购方法的一起，盒马现有的SKU系统也将相应的发生巨变。据观察者网的报导，盒马制品部现在约有5000-6000个SKU，革新后将筛选3500个左右，算上新引入的800个SKU，将操控在3000个左右，鲜品部的2000个SKU将根本坚持不变。此次革新合计将削减3000款SKU，整体的SKU操控在5000个左右。

  清晰了扣头超市的定位，还要处理“怎样降、降多少”的问题，盒马需求建造全新的产品运营系统，处理本地化的商场预测、商场方案和商场定价。例如，盒马要将此前的收购定价转为运营定价，由本地分公司依照当地商场的竞赛改动进行动态定价，也能在某些特定的程度上倒逼收购降价，进一步操控本钱。

  海底捞的做法可供参考。依据不同城市的实践消费、租金、本钱，以及职工本钱等状况，海底捞拟定了单店差异化定价，将差价操控在6%以内，供给价格适中、口味好，质量确保的产品组合，供给更具本地化和性价比的消费体会。

  盒马还需求持续学习怎样样把产品做得更精。通过调整后，盒马仍有5000个左右的SKU，与Costco的2200个和山姆的2300个比较，依然太多了。侯毅在近期承受媒体采访时也判别，未来一定是打造爆品的年代，产品相对少，但要件件贱价个个爆，这在某种程度上预示着要极大提高单品功率。

  外界还关于盒马协作的品牌商是否能习惯这样的改动发生忧虑？现在许多收购合同的签定被放置，盒马正在和许多供货商从头洽谈协作。

  盒马依然需求持续加大对上游的操控力度。瑞士的Migros是很好的典范——这是一家归纳零售集团，旗下不只需超市，也有各类食物和药店，多年来树立了100多家加工厂，也变相成为一家出产制作企业。盒马现在也建造了归于自己的烘焙厂。

  大规划降价也代表着毛利率的下降，事实上，Costco等会员制超市的毛利率一向维持在10%-15%，归于较低的水平。为此侯毅给出的解说：未来是存量商场，只需降价才能把用户抢过来，因而毛利额是重要的查核目标而非毛利率：“只需规划翻两番，毛利率降一半，是相同的。”

  曩昔8年，盒马一向被视为新零售标杆，树立了一套数字化服务系统，但商超的根仍在线下，盒马也有必要回头向对手们学习，转型扣头超市仅仅第一课。