佛山艾凯电器（移动冰箱）超亿元B轮融资、宁波惠康科技（制冷设备）超亿元Pre-IPO轮融资、滁州之乐科技（智能健身器材）数千万元A+轮融资，均为嘉御资本领投或独投。三家企业的一大共性是集研发、生产、销售于一体，即都有工厂背景。这与嘉御资本以往在跨境领域的投资对象不太一样，像安克、致欧等都是贸易起家。

  对跨境电商品牌出海“有信心”、“长期看好”——这是嘉御资本自2017年涉足该赛道以来一直提及的一点，也是怎么回事在2022年下半年开始的投资收紧大环境下，嘉御资本对跨境品牌项目的出手也没有停止过。

  “在跨境电子商务领域，所有品类都可能会掀起新的浪潮，市值超过100亿或200亿的企业未来至少会出现上百家。”嘉御资本创始合伙人、董事长卫哲判断。

  在跑出更多真正意义上的超级独角兽之前，绝大多数企业都还远没看到行业天花板。这其中的市场空间、规模带空白都对更多玩家产生巨大吸力，让整个跨境赛道变得前所未有的热闹，除了原生跨境贸易卖家之外，也多了许多国内消费品牌和工厂的身影。

  不过，正如卫哲所言，跨境电子商务品牌表面上看起来都是做消费品，但它与国内的消费品完全不同。国内品牌出海，一定是狼种，但面临的陷阱也很多；原生跨境品牌有阶段性护城河，但长久来看危机加剧。

  身处其中的企业如何迎接新一阶段的竞争？“贸、技、工”均衡发展成了嘉御资本在2022年之后反复提及的概念。从细、窄做起，不到1亿美金不轻易考虑拓渠道、拓地区、拓品类、拓品牌；用好中国的供应链、工程师、海归人才三大红利，非必要不在海外设本土团队；做品牌不靠情怀，有了利润的积累才有资格走出渠道成为真品牌……这些都是卫哲给到企业们的朴实建议。

  围绕众多行业关心的话题，亿邦动力与卫哲进行了一次深入交流，并将对线 跨境电子商务投资翻倍关注海外专有、非消费品、大件三个新方向

  我们今年在跨境电子商务的配置方面会比2023年翻倍，投资数量和投资金额都至少翻一倍。同时，我相信，从全行业来看，应该会有很多机构从2022年跨境电子商务的阴影中走出之后再来。虽然我们从始至终（在跨境电子商务赛道）持续投资、没有停过，但确实也看到不少投资机构在2022年（主要是下半年开始）的前期投资中受了伤，有一些淡出。今年会好转。

  我们也建议全行业，不要把跨境电子商务作为消费品来投资。嘉御资本从2017年到现在第七个年头，我们有跨境电子商务的专业团队，积累了很多研究，我们得知，跨境电子商务项目有些时候表面上看都是消费品，但实际上它有必要了解的、需要赋能的，与国内的消费品完全不一样。

  从2023年开始，我们在跨境电子商务品牌出海赛道的投资有调整转变，主要是三个方向：第一，从“中外通用型”品类转向“海外专有型”品类。可以说，嘉御资本在跨境电子商务品牌出海的上半场，基本上投的是中外通用型，比如，3C（安克）、家具（致欧）、鞋服（美迈、Cupshe）等。现在，新一批投资绝大多数都是海外专有型，比如，制冰机（惠康），它在中国是个非常小的市场，但在欧美是一个大行业，还有移动冰箱（艾凯）、手工DIY（肆玖科技）。

  国内外通用的品类，理论上，任何做内贸的企业、中国所有供应链都有机会做出来。但海外专有型品类不同，如果没有对海外生活、文化的了解，是很难做出一个好的产品定位的，而且，它在国内的供应链或者供应商数量并不多，会让这个品类有相对更蓝海的机会。换句话说，只要是中外通用型，肯定是非常卷的，海外专有型就没那么卷。

  第二，从看消费品转向开始看一些非消费品。比如，嘉御资本投资的惠康，家用制冰机占了它很大的比例，但实际上它出海的商用产品也占了很大比例。商用制冰机我们就叫非消费品，或者叫工业品，我们这一个市场也有很大的机会。

  第三，从看“小件”走向看“大件”。我们未来几个月可能就会官宣一个大件（产品）领域的项目。大件出海的门槛更高，反应的是“出FBA”或者“去FBA化”的能力，也就是说你能不能走出亚马逊。

  小件基本上就是被亚马逊FBA服务好了就行，你会很轻松，但是你自身不具备海外仓、尾程派送和一定的安装及其他售后服务能力。而且，亚马逊FBA费用慢慢的升高，是不可逆的，不像海运费涨了后还会回调，FBA的费用跟营销费用一样，是只涨不跌的。

  当然，有这三个变化并不代表中外通用型、消费品、小件我们就不看了，也会继续看。这三个新方向是说我们关注的新趋势，或者我们进一步细分的投资方向。

  我们重研发，但不一定重极高的科技含量。我们投资的这一些企业，研发费用在销售额当中的占比大致都在4%-6%，算挺高的。包括大家说智能化，我们是看它“带电”还是“不带电”。带电的（产品），即使它今天没有APP、不智能化，只要敢于投入研发费用、产品迭代做得好，我们也投。

  有一些相对高精尖技术的品类，海外目前成熟度不够，品类空间并不大，这就没有多大意义。想要看到超级独角兽、一两百亿（人民币）市值的公司，它需要10亿（人民币）以上的利润，那就得达到100亿（人民币）的销售额，那么它必须在一个百亿美元级行业天花板的大市场里，才有水大鱼大的可能。

  到现在没有出手过。我们是怎么看这样的一个问题的呢？比如说，你跨境电子商务（商家）卖100美金，商品成本大概40%，毛利60%，你能赚10%的净利，中间有50美金是服务成本。这50美金服务成本你再算一算去哪儿了：营销占了最大一块，大概20-30美金。营销类公司多数就是个营销中介，类似广告代理，（从投资角度）没多大价值；

  第二大是物流，大概15-20美金。头程、海运没得投，海外仓还有点意思，尾程有UPS、FedEx这些，可投的空间都不大。其中（空间）还比较大的就是海外仓，那么，这块也出现了像大件云仓这样的上市公司了，但我们当时没有投；空运的头程，前几年疫情原因，特别火，但最后发现空运头程投的价值不大，大公司垄断。

  我们相信，能跑出来，“贸技工”（即贸易、研发/技术、工厂/生产）一定是平衡的。不追求第一天就很平衡，但要知道自己哪条腿短，并愿意补强。

  当然，不是所有公司、所有品类都必须带工厂。SKU相对少、产品相对来说比较稳定的，必须要有工厂，自建、投资、合资、收购都可优先考虑；像服装这些SKU多、产品迭代快的，就没必要自己干工厂了，但你必须要深入工厂、对工厂有影响力。

  我们就鼓励已投的企业把20%的供应链，最多不超过30%，放在中国以外。我们说，为了应对可能更不测的地理政治学，要做好的供应链的备份，而不要因为这个原因去关注不需要我们来关注的市场好。比如，你把美国市场放弃了，有这个决心还不如把供应链分散到中国以外去。

  这样，如果有变化我能应对得了，我也能扩产，但肯定是中国供应链效率更加高，我要更多移到海外，又不挣钱。

  （全球化经营、全球供应链布局、全球化品牌打造）。你认为现在快要接近这个景象了吗？

  远远没有到。要真正的完成全球化的企业太理想化了。我们正真看到慢慢的变多企业，考虑到地理政治学问题，开始把部分供应链放到中国以外，部分的产品研制、市场营业销售人员可能也分布在海外，但这离一个所谓的全球化公司距离还是很远的，而且

  我们的建议是，非必要不在海外设本土团队。什么是必要和非必要？打个比方，你仓库总得在海外，你仓库的核心管理人员一定放当地；你要拓展线下渠道，你需要走进线下连锁门店，那你需要在海外方线下拓展人员，这些就是必要的。

  像产品设计开发、网络在线营销、线上客服这些职能部门，在海外常驻或者在海外设团队则是非必要的。产品设计，哪怕你从美国找的人才，你也可以放回中国来工作，贴近供应链、贴近工厂，效果更好。互联网营销，人员你可以找老外、找海归，但可完全在中国做营销创意，而且你在中国能找到全世界的网红。

  国内三大红利——供应链、工程师、海归人才，摆在这里，为什么不用好它？很多年轻创业者还不具备全球多地的管理能力，那么做反而把效率变低了、把优势打没了。很多企业甚至更应思考哪些原来设在海外的应该撤回中国来。

  三年疫情期间基本没人在海外放团队——想放也放不了，去年年初疫情过去后，的确很多人出去，“终于能去海外管理了”、“终于能去海外放常设团队了”。这反而是我们从企业身上看到的危险信号。如果要大规模设海外团队，我们提议这个部门、每个岗位都要回答一下：它为什么非放海外不可？

  总结来说就是，非必要不设海外团队，有必要的该设还得设，但大部分我们大家都认为都是不必要的。

  国外的消费者也是分类、分级的，这种模式肯定能够解决一不分消费人群的需求。（对商家而言）你先能出海，无论哪种模式都是好的，我不觉得这种模式会对品牌出海有什么负面影响。当然，从投资角度，我们最喜欢的一定是以欧美中产阶级为核心目标用户群体的中国品牌。我们不投靠全托管模式起家的，不代表它就不是个好的生意模式。它能赚钱，但可能不具备资本投资价值。

  从一个公司的起步来说，他愿意做全托管模式，有营收、有利润，我觉得挺好。为啥不适合投资？更大的原因，不仅是说没有产品溢价，而是它的团队是个“残废”。做全托管，你把产品做好就行，剩下啥都不用管，门槛是低了，但也代表着他非常容易被替代，以后的投资价值也不高，不值钱。

  我们觉得品牌真的不是靠情怀的。我们最不喜欢创业第一天就怀有巨大的情怀去做事。无论如何你得挣钱，而不能用情怀烧钱。我们看的项目全是没有融资都有接近1个亿利润的公司。

  今天你不能否认Anker是品牌。到底什么是品牌？在美国，十个人当中有五六个人用过Anker，这就是品牌。你去苹果店能看到它，你去沃尔玛也能看到它，它占据了所有渠道，那它肯定是品牌，但他最开始也就是个卖充电宝的。它在品牌方面的进一步投入，是靠自己利润的积累，一步步做到的，不是靠烧钱烧出来的，我也没见过谁真的能烧出来。

  嘉御资本投资的出海品牌，他们的价格的范围大多数都是中产阶级消费得起的。再往低端、价格太低的，除去营销费用、物流费用，利润空间就很有限了；往高端走，你的受众又是有限的。04 国内品牌出海：最大陷阱是铺得太满，最先冲击“中外通用型”

  比如，蜜雪冰城、名创优品，以及许多中国的餐饮企业，这样出海都是可以的。但如果你在国内卖商品不靠开线下店的，应该从欧美做起。第二，你是做什么品类？是国内在做的、可以搬到海外的中外通用型，还是要重新做个海外专有型?如果你是前者，产品不用做特别大的重新定义，可能价格带和品类细分要重新设计；渠道必须要重新定义，比如，你在国内是分销制，就要思考在国外哪些国家能够继续分销，你在国内是加盟制，那国外能不能用自己的店做，你在国内靠电商起家，到海外电商能不能继续做。

  。特别是在国内市场做得不错、赚了很多钱的公司，出海的潜在危险就是“钱太多”、愿意花钱。所以，我一直说，你要用投资的方法，而不是预算制。

  短期内不会。跟当年国内传统品牌与淘品牌的情况一样，在传统品牌刚进入电商的两年内，他们对电商的理解还是不够的。但长久来看是个危机。这又要回到我们为什么强调中外通用型（品类）和海外专有型（品类）。中外通用型（品类）的内贸公司早晚一定会出海，它国内的原有供应链能发挥巨大优势，很容易出现从“内卷”变“外卷”，所以这一类是内贸企业出海对跨境电子商务行业冲击（出现）最快的。而海外专有型的，有个阶段性的护城河。

  拓地区和拓渠道：若能欧美一盘货（即产品欧美通用），就守住单一渠道拓地区，比如，你美国占压做得好，就拿到欧洲亚马逊直接卖；若需要两盘货（即产品在欧美有差异），就守住地区拓渠道，比如，还是深耕北美，在亚马逊之外，把沃尔玛平台拓了，甚至考虑进入线下渠道。

  拓品类和拓品牌：看品类天花板有多高。天花板低的，守住品牌拓品类；天花板高的，守住品类拓品牌，其中也要注意，即便天花板高，（新品）定价2倍以内也不要用多品牌。

  单一地区、单一渠道、单一品类、单一品牌都是做到1亿美金以上再考虑下一步拓展。1亿美金，做得好的线%的净利润率，合规利润大概有500万-1000万美金，你再开始拓展，就有自己的资本去干这个事儿了。可以说，跨境领域任何行业，做到1亿美金之前，根本不用去考虑天花板。

  分品类。首先要问问自己：我的品类是货架电商友好型，还是非货架电商友好型？如果是货架电商友好型，亚马逊仍然是最合适的渠道，不要盲目跟风TikTok。你先对自己的品类知道，对这个品类更适合的渠道有个判断，那么你就能做出渠道布局的排序。还有一个误区，布局TikTok并不全是说一上来就要做闭环电商。国内抖音今天的闭环比三年前做得好很多。所以别急于做所谓的TikTok闭环电商，可以先侧重在内容营销层面。

  你作为一个品牌商，肯定要对所有渠道要保持好奇心和尝试，但现在的注意力还不能完全移过去。